„The earth is the LORD’s, and the fulness thereof; the world, and they that dwell therein.”
„Do Pana należy ziemia i to, co ją wypełnia, świat i ci, którzy na nim mieszkają”.
Psalm 24,1 · King James Version · przekład polski własny [1]
Instytucja może działać sprawnie i jednocześnie tracić z pola widzenia człowieka, któremu służy. Pacjent staje się pozycją w kolejce, pracownik etatem w tabeli, obywatel numerem sprawy, a osoba po błędzie — winnym do wskazania. Ten esej proponuje odwrócenie perspektywy: zanim zapytamy, czy system działa, zapytajmy, czy człowiek w nim pozostaje widoczny. Punktem wyjścia jest jedno zdanie z Psalmu, punktem dojścia — konkretne praktyki, które można sprawdzić w szpitalu, urzędzie, firmie i organizacji społecznej.
I. Do kogo należy człowiek
Psalm 24 jest pieśnią procesyjną. Otwiera go stwierdzenie, że ziemia i jej pełnia należą do Stwórcy, a zaraz potem pada pytanie, kto może wstąpić na górę Pana. Odpowiedź nie dotyczy pochodzenia, stanowiska ani zamożności: chodzi o tego, kto ma „czyste ręce i czyste serce” (w. 4). Porządek psalmu jest więc wyraźny — najpierw mowa o tym, do kogo należy świat, potem o tym, jak w tym świecie postępować. [1]
W hebrajskim brzmieniu wersetu — la-Adonai ha-arec u-melo’ah, tewel we-josze-wej wah — obok ziemi i jej pełni wymienieni zostali „mieszkający w niej”. Ludzie nie są w tym zdaniu właścicielami świata ani jego zasobem. Są jego mieszkańcami, którzy należą do Tego samego, do kogo należy ziemia. Z tej obserwacji wynika wniosek o dużym znaczeniu praktycznym: żaden system, żadna organizacja i żaden przełożony nie posiada człowieka. Może co najwyżej sprawować nad czymś pieczę.
Tradycja żydowska wyprowadziła z tego wersetu konkretną praktykę. Talmud babiloński (Berachot 35a) zestawia go z Psalmem 115,16, w którym czytamy, że ziemię dano synom ludzkim. Rozstrzygnięcie jest subtelne: przed wypowiedzeniem błogosławieństwa wszystko należy do Pana, po błogosławieństwie człowiek może z daru korzystać. Kto korzysta ze świata bez błogosławieństwa, postępuje tak, jakby przywłaszczył sobie rzecz uświęconą. [2] Nie jest to zakaz korzystania, lecz przypomnienie, że korzystanie zaczyna się od uznania, iż nie jesteśmy pierwszymi właścicielami.
Apostoł Paweł cytuje ten sam werset w Pierwszym Liście do Koryntian (10,26), rozstrzygając spór o pokarm. Wolność korzystania z darów świata zostaje tam od razu ograniczona względem na sumienie drugiego człowieka (10,28–29). [3] W obu tradycjach — Tory i Ewangelii — zdanie o własności Stwórcy nie prowadzi do abstrakcji. Prowadzi do pytania o to, jak traktuję drugą osobę, która także „na tej ziemi mieszka”.
Dla Just Council ten werset jest kluczem do problemu, który nazywam zanikiem człowieka w instytucjach. Jeżeli człowiek nie jest własnością systemu, to system nie może traktować go wyłącznie jako środka do własnych celów. Zastrzegam przy tym jasno: psalm nie zawiera programu organizacji szpitala ani urzędu. Jego zastosowanie do życia publicznego jest interpretacją etyczną, którą trzeba uzasadnić rozumem, doświadczeniem i danymi. Tak też postaram się ją uzasadnić.
II. Świat, w którym człowiek znika z pola widzenia
Współczesne instytucje rzadko odrzucają człowieka wprost. Częściej przestają go widzieć stopniowo, w wyniku decyzji, z których każda z osobna wydaje się rozsądna. Wprowadza się wskaźnik, aby poprawić kontrolę. Upraszcza się formularz, aby przyspieszyć obsługę. Przenosi się kontakt do aplikacji, aby obniżyć koszty. Każdy z tych kroków może być uzasadniony. Ich suma bywa taka, że nikt nie odpowiada już za to, co dzieje się z konkretną osobą pomiędzy kolejnymi etapami procedury.
Brytyjska antropolożka Marilyn Strathern sformułowała uogólnienie znane jako prawo Goodharta: gdy miara staje się celem, przestaje być dobrą miarą. [4] Opisuje ono mechanizm dobrze znany w ochronie zdrowia i administracji. Wskaźnik miał informować o stanie rzeczy, a zaczyna go zastępować. Skrócenie czasu wizyty poprawia statystykę przepustowości, ale nie mówi nic o tym, czy pacjent zrozumiał zalecenia. Liczba zamkniętych spraw rośnie, choć część z nich zamknięto bez rozwiązania problemu obywatela. Miara nie jest tu wrogiem — staje się nim dopiero wtedy, gdy przestajemy pytać, kogo dotyczy.
Drugi wymiar zaniku człowieka ma charakter społeczny. Komisja WHO ds. Więzi Społecznych w raporcie z 30 czerwca 2025 roku oszacowała, że samotność dotyka mniej więcej jednej na sześć osób na świecie i wiąże się z ponad 871 tysiącami zgonów rocznie, czyli około stu na godzinę. [5] To szacunek populacyjny, a nie precyzyjna liczba ofiar; nie pozwala przesądzać o losie konkretnej osoby. Wskazuje jednak, że brak więzi nie jest wyłącznie prywatnym smutkiem. Jest zjawiskiem zdrowia publicznego. Komisja podkreśliła, że więź społeczną należy uwzględniać w polityce cyfrowej, zdrowotnej, edukacyjnej i w polityce zatrudnienia. [5]
Wcześniejsza metaanaliza Holt-Lunstad, Smith i Laytona objęła 148 badań i ponad 300 tysięcy uczestników. Silniejsze relacje społeczne wiązały się w niej z około 50-procentowo większym prawdopodobieństwem przeżycia w okresie obserwacji. [6] Były to badania obserwacyjne, więc nie dowodzą prostego związku przyczynowego w każdym przypadku. Dają jednak solidną podstawę do twierdzenia, że relacja z drugim człowiekiem jest czynnikiem zdrowia, a nie dodatkiem do niego.
W polskich danych widać napięcie, które opisywałem w poprzednim tekście z tego cyklu. W lutowym badaniu CBOS z 2026 roku 75% respondentów uznało, że w stosunkach z innymi trzeba być bardzo ostrożnym, a jednocześnie 69% zadeklarowało gotowość do wrażliwości na potrzeby innych i pomagania. [7] [8] Społeczeństwo jest ostrożne, ale nie obojętne. To ważna obserwacja: potencjał troski o człowieka istnieje. Pytanie brzmi, czy instytucje pozwalają mu się wyrazić, czy go wygaszają.
III. Jak dochodzi do odczłowieczenia
Psychologia społeczna opisuje zjawisko dehumanizacji jako odmawianie drugiej osobie cech w pełni ludzkich. Nick Haslam w przeglądzie z 2006 roku wyróżnił dwie jego postaci. W pierwszej człowiek bywa postrzegany jako mniej rozwinięty, „zwierzęcy”. W drugiej — jako mechaniczny, pozbawiony ciepła, emocji i indywidualności, podobny do przedmiotu lub urządzenia. [9] To drugie, mechanistyczne odczłowieczenie ma szczególne znaczenie dla instytucji. Nie wymaga wrogości. Wystarczy, że człowiek zostaje sprowadzony do funkcji, przypadku albo pozycji w procesie.
Omar Haque i Adam Waytz przeanalizowali ten mechanizm w medycynie. Wskazali czynniki, które mu sprzyjają: rozproszenie odpowiedzialności, obciążenie pracą, standaryzację, a także praktyki nazewnicze, w których pacjent staje się „łóżkiem numer siedem” albo „przypadkiem z oddziału”. [10] Ich analiza jest uczciwa wobec złożoności zjawiska. Autorzy przyznają, że pewna forma dystansu może pełnić funkcję ochronną — chirurg musi skupić się na tkance, a nie na lęku pacjenta, w chwili, gdy operuje. Problem pojawia się wtedy, gdy dystans przestaje być narzędziem chwili, a staje się trwałą postawą wobec człowieka.
Tu ujawnia się pierwsze napięcie wartości, które Just Council traktuje poważnie. Profesjonalizm wymaga dystansu, a godność wymaga obecności. Nie da się rozstrzygnąć go raz na zawsze. Można natomiast wymagać, aby instytucja wiedziała, kiedy dystans przestaje służyć pacjentowi, i aby tworzyła momenty powrotu do osoby: rozmowę po zabiegu, wyjaśnienie decyzji, zapytanie o to, czego człowiek potrzebuje.
Drugie źródło odczłowieczenia leży po stronie samych pracowników. Christina Maslach i Michael Leiter opisali wypalenie zawodowe w trzech wymiarach: wyczerpania, cynizmu lub depersonalizacji oraz obniżonego poczucia skuteczności. [11] Depersonalizacja oznacza tu właśnie przyjęcie zdystansowanej, chłodnej postawy wobec osób, którym się służy. Wynika z tego wniosek ważny dla sprawiedliwej oceny: odczłowieczające zachowanie wobec pacjenta lub petenta bywa objawem stanu, w jakim instytucja utrzymuje własny personel. Wyczerpany człowiek ma mniej zasobów, by widzieć człowieka w drugim.
Zgodnie z zasadą współczucia z rozeznaniem nie oznacza to zdjęcia odpowiedzialności z osoby, która potraktowała innego bez szacunku. Oznacza, że ocena musi objąć również warunki, w których pracowała. Instytucja, która wymaga od personelu empatii, a jednocześnie systemowo ją wyczerpuje, przenosi na jednostki koszt własnych decyzji organizacyjnych.
IV. Historia przypomina, od czego zaczyna się zmiana
Polska historia zna moment, w którym los jednego człowieka stał się sprawą wspólnoty. W sierpniu 1980 roku strajk w Stoczni Gdańskiej rozpoczął się między innymi od żądania przywrócenia do pracy Anny Walentynowicz, suwnicowej zwolnionej na kilka miesięcy przed emeryturą. Z protestu w obronie jednej osoby wyrosła Solidarność — ruch, który zmienił bieg historii Polski i Europy. Nie twierdzę, że zmiany ustrojowe dają się sprowadzić do jednej sprawy. Twierdzę, że ich źródłem moralnym było przekonanie, iż krzywda konkretnego człowieka nie jest sprawą prywatną.
Rok później Jan Paweł II w encyklice Laborem exercens (1981) sformułował zasadę, że praca jest „dla człowieka”, a nie człowiek „dla pracy”. [12] W kontekście tamtego czasu było to wyzwanie wobec systemu, który traktował człowieka jako narzędzie planu. Ta zasada nie straciła aktualności po zmianie ustroju. Każdy system — rynkowy, administracyjny czy cyfrowy — może odwrócić tę kolejność, jeśli przestanie pytać, komu ostatecznie służy.
Janusz Korczak, lekarz i wychowawca, budował swoją pedagogikę na przekonaniu, że dziecko jest w pełni człowiekiem już teraz, a nie dopiero kandydatem na człowieka w przyszłości. Jego praktyka w Domu Sierot — z sądem koleżeńskim i gazetą redagowaną przez dzieci — była próbą stworzenia instytucji, w której najsłabszy uczestnik ma głos i może dochodzić sprawiedliwości. Jego wierność dzieciom do końca, w sierpniu 1942 roku, pozostaje jednym z najmocniejszych świadectw, że godność człowieka nie zależy od jego siły ani przydatności.
Te trzy kotwice łączy jedna myśl. Wspólnota zdrowieje wtedy, gdy los konkretnej osoby staje się kryterium oceny systemu. Upada wtedy, gdy system zaczyna tłumaczyć, dlaczego los tej osoby nie ma znaczenia dla całości.
V. Szafarstwo zamiast posiadania
Jeżeli ziemia i jej mieszkańcy należą do Stwórcy, to rola człowieka sprawującego władzę jest rolą szafarza. Szafarz zarządza tym, co nie jest jego własnością, i zdaje z tego sprawę. To pojęcie można przenieść do języka świeckiego bez utraty jego sensu: dyrektor szpitala, kierownik urzędu czy prezes firmy zarządzają zasobami, które zostały im powierzone, oraz ludźmi, których godność nie podlega ich dyspozycji.
Filozofia europejska wyraziła tę samą intuicję w języku rozumu. Immanuel Kant w Uzasadnieniu metafizyki moralności (1785) sformułował zasadę, by traktować człowieczeństwo — zarówno we własnej osobie, jak i w osobie każdego innego — zawsze zarazem jako cel, nigdy wyłącznie jako środek. [13] Słowo „wyłącznie” jest tu kluczowe. W każdej organizacji ludzie są dla siebie nawzajem w pewnym stopniu środkami: pracownik wykonuje zadania, lekarz realizuje świadczenia, urzędnik prowadzi postępowania. Kant nie zakazuje współpracy. Zakazuje sprowadzenia człowieka do samej funkcji.
Ten sam kierunek przyjęła współczesna polityka zdrowotna. Raport amerykańskiego Institute of Medicine Crossing the Quality Chasm (2001) uznał opiekę skoncentrowaną na pacjencie za jeden z sześciu celów jakości ochrony zdrowia, obok bezpieczeństwa, skuteczności, terminowości, efektywności i równości. [14] Światowe Zgromadzenie Zdrowia w rezolucji WHA69.24 z 2016 roku wezwało państwa do wzmacniania zintegrowanych usług zdrowotnych skoncentrowanych na ludziach. [15] Zbieżność tradycji biblijnej, filozofii oświeceniowej i współczesnych standardów jakości nie dowodzi prawdziwości żadnej z nich. Pokazuje jednak, że koncentracja na człowieku nie jest sentymentem, lecz wnioskiem, do którego dochodzi się różnymi drogami.
Szafarstwo ma też drugą stronę, o której łatwo zapomnieć. Szafarz odpowiada nie tylko przed tymi, którym służy, ale też za zasoby, które mu powierzono. Koncentracja na człowieku nie oznacza rozdawania wszystkiego każdemu, kto prosi. Oznacza sprawiedliwy podział ograniczonych środków, przejrzyste kryteria i gotowość do wyjaśnienia, dlaczego jedna potrzeba została zaspokojona wcześniej niż inna. Człowiek, któremu odmówiono, ma prawo usłyszeć uzasadnienie. To również jest forma szacunku.
VI. Pięć miejsc, w których człowiek znika najczęściej
Zanik człowieka nie rozkłada się równomiernie. Z doświadczenia pracy w ochronie zdrowia, administracji i organizacjach społecznych wyróżniam pięć miejsc, w których dzieje się to najczęściej. Tabela porządkuje je jako propozycję do lokalnej weryfikacji, a nie jako wynik badań.
| Miejsce | Jak człowiek znika | Pytanie Just Council | Pierwszy możliwy krok |
|---|---|---|---|
| Przejście między etapami | Pacjent lub petent trafia „pomiędzy” komórki, z których żadna nie czuje się odpowiedzialna. | Kto w tej chwili odpowiada za tę osobę? | Wyznaczyć osobę prowadzącą sprawę na styku etapów. |
| Kolejka i oczekiwanie | Czas oczekiwania staje się liczbą w statystyce, a nie okresem niepewności konkretnego człowieka. | Czy osoba czekająca wie, co się dzieje i czego może się spodziewać? | Wprowadzić informację o stanie sprawy i przewidywanym terminie. |
| Odmowa i decyzja negatywna | Rozstrzygnięcie przekazuje się bez uzasadnienia lub w języku niezrozumiałym dla adresata. | Czy człowiek rozumie, dlaczego tak zdecydowano i co może zrobić dalej? | Każdą odmowę uzupełnić zrozumiałym uzasadnieniem i ścieżką odwołania. |
| Zdarzenie niepożądane | Osoba poszkodowana i pracownik po błędzie zostają sami ze skutkami zdarzenia. | Kto zadbał o obie strony i kto z nimi rozmawia? | Zapewnić kontakt z poszkodowanym oraz wsparcie dla personelu. |
| Codzienny wysiłek personelu | Praca podtrzymująca system pozostaje niewidoczna, dopóki ktoś nie odejdzie. | Czy wiemy, kto podtrzymuje ten proces i jak go chronimy? | Nazwać wkład, zabezpieczyć zastępstwo, ocenić obciążenie. |
We wszystkich pięciu miejscach problem ma tę samą strukturę. Procedura istnieje, ale nie ma osoby, która widzi całość z perspektywy człowieka po drugiej stronie. Właśnie dlatego odpowiedź nie może ograniczać się do kolejnego dokumentu. Wymaga wskazania kogoś, kto odpowiada za to, by człowiek nie zniknął.
VII. Just Culture jako praktyka widzenia człowieka
W poprzednim tekście z tego cyklu opisywałem Just Culture jako sposób sprawiedliwego badania błędów i uznawania zasług. Tutaj chcę wskazać jej głębszy sens: Just Culture jest praktyką, która nie pozwala zredukować człowieka do jednego zdarzenia.
James Reason pokazał, że analiza błędu skoncentrowana wyłącznie na osobie pomija warunki, w których ta osoba działała. [16] Podejście systemowe nie usuwa odpowiedzialności, ale przywraca człowiekowi jego kontekst: zmęczenie, niejasną procedurę, wadliwe narzędzie, presję czasu. W ten sposób sprawca przestaje być abstrakcyjnym „winnym” i staje się konkretnym pracownikiem, którego działanie można zrozumieć i ocenić proporcjonalnie.
Amy Edmondson opisała bezpieczeństwo psychologiczne jako przekonanie, że w zespole można zadawać pytania, przyznawać się do niewiedzy i ujawniać pomyłki bez narażenia się na upokorzenie. [17] W badaniu 51 zespołów wiązało się ono z zachowaniami służącymi uczeniu się. Z perspektywy tego eseju bezpieczeństwo psychologiczne oznacza coś prostszego: w takim zespole człowiek nie musi ukrywać, że jest człowiekiem — że czegoś nie wie, czegoś się boi albo coś przeoczył.
Just Culture wymaga jednak proporcji. Kultura sprawiedliwego traktowania odróżnia niezamierzoną pomyłkę od świadomego lekceważenia poważnego zagrożenia. Narzędzie NHS England Being fair z 2025 roku wyraźnie uwzględnia przypadki lekkomyślności, umyślnego zaniedbania i zamiaru wyrządzenia szkody. [18] Koncentracja na człowieku nie oznacza więc rezygnacji z odpowiedzialności. Oznacza, że odpowiedzialność ustala się po rzetelnym poznaniu człowieka i jego sytuacji, a nie zamiast tego poznania.
To rozróżnienie chroni także osoby poszkodowane. Pacjent, któremu wyrządzono krzywdę, również jest „mieszkańcem ziemi”, o którym mówi psalm. Instytucja skoncentrowana na człowieku nie może zajmować się wyłącznie personelem kosztem poszkodowanego ani wyłącznie poszkodowanym kosztem personelu. Musi widzieć obie strony jednocześnie, z poszanowaniem ich różnych potrzeb.
VIII. Technologia jako narzędzie, nie jako nowy właściciel
Cyfryzacja i sztuczna inteligencja zmieniają sposób, w jaki instytucje kontaktują się z ludźmi. Mogą zmniejszyć obciążenie personelu, skrócić oczekiwanie i ograniczyć błędy. Mogą też przyspieszyć zanik człowieka, jeśli decyzja zostanie ukryta za algorytmem, którego nikt nie potrafi wyjaśnić, a kontakt z instytucją ograniczy się do formularza bez możliwości rozmowy.
Europejski prawodawca dostrzegł to ryzyko. Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2024/1689 w sprawie sztucznej inteligencji w art. 14 wymaga, aby systemy wysokiego ryzyka były projektowane w sposób umożliwiający skuteczny nadzór człowieka w okresie ich wykorzystywania. [19] Zasada nadzoru człowieka ma jednak wartość tylko wtedy, gdy nie jest formalnością. Osoba nadzorująca musi rozumieć działanie systemu, mieć czas na ocenę wyniku i realną możliwość odstąpienia od rekomendacji.
Z perspektywy Psalmu 24 technologia należy do „pełni ziemi” — do darów, z których człowiek może korzystać. Nie może jednak stać się nowym właścicielem człowieka. Pytanie, które proponuję stawiać przy każdym wdrożeniu, brzmi: czy po zmianie osoba po drugiej stronie łatwiej zrozumie swoją sytuację, łatwiej uzyska pomoc i łatwiej zakwestionuje błędną decyzję? Jeżeli odpowiedź jest przecząca, wdrożenie wymaga korekty niezależnie od oszczędności, jakie przynosi.
Uczciwość wymaga dodania, że brak technologii także może odczłowieczać. Pacjent, który musi trzykrotnie przynosić te same wyniki badań, bo systemy nie wymieniają danych, również doświadcza braku szacunku dla swojego czasu i wysiłku. Problemem nie jest więc technologia jako taka, lecz to, czy jej projekt zaczyna się od człowieka.
IX. Granice koncentracji na człowieku
Każda wartość doprowadzona do skrajności może zaszkodzić. Koncentracja na człowieku nie oznacza zgody na każde żądanie, zwolnienia z obowiązków ani rezygnacji ze standardów. Lekarz, który z troski o komfort pacjenta pomija niewygodną informację o rokowaniu, nie szanuje jego godności — odbiera mu prawo do decyzji o własnym życiu. Kierownik, który z sympatii do pracownika nie reaguje na powtarzające się ryzykowne zachowania, nie chroni ani jego, ani pacjentów.
W Just Council nazywamy tę równowagę współczuciem z rozeznaniem. Współczucie bez rozeznania zamienia się w pobłażliwość, która ostatecznie krzywdzi słabszych. Rozeznanie bez współczucia zamienia się w procedurę, w której człowiek znika. Psalm 24 łączy oba elementy w jednym ruchu: po stwierdzeniu, że świat należy do Pana, natychmiast pyta o czyste ręce i czyste serce. Godność człowieka i wymaganie wobec człowieka wynikają z tego samego źródła.
Istnieje także granica po stronie samego szafarza. Ludzie służący innym również należą do tych, „którzy na ziemi mieszkają”. Lider, który poświęca wszystko dla instytucji i oczekuje tego samego od zespołu, narusza zasadę, którą chce realizować. Odpoczynek, godziwe wynagrodzenie i możliwość uzyskania pomocy są warunkami trwałej służby, a nie przywilejami.
Przyznaję też ograniczenia tego wywodu. Nie dysponujemy badaniami, które wykazywałyby, że instytucje deklarujące koncentrację na człowieku osiągają zawsze lepsze wyniki. Wiedza o mechanizmach — bezpieczeństwie psychologicznym, więzi społecznej, wypaleniu, dehumanizacji — jest solidniejsza niż wiedza o skuteczności konkretnych programów. Dlatego propozycje zawarte w kolejnych częściach należy traktować jako punkt wyjścia do lokalnego sprawdzania, a nie jako gotową receptę.
X. Jak sprawdzić, czy człowiek pozostaje widoczny
Wartości stają się wiarygodne przez pomiar, który nie zastępuje człowieka, lecz pozwala go zobaczyć. Proponuję zestaw mierników do dostosowania w konkretnej organizacji. Każdy z nich wymaga ustalenia punktu wyjścia i ostrożnej interpretacji.
| Obszar | Co można mierzyć | Warunek interpretacji |
|---|---|---|
| Ciągłość odpowiedzialności | Udział spraw lub pacjentów z wyznaczoną osobą prowadzącą na każdym etapie. | Sprawdzać, czy osoba prowadząca rzeczywiście ma czas i uprawnienia. |
| Zrozumienie decyzji | Odsetek adresatów deklarujących, że rozumieją uzasadnienie decyzji i dalsze kroki. | Oddzielić ocenę zrozumienia od zadowolenia z rozstrzygnięcia. |
| Informacja w oczekiwaniu | Czas od zgłoszenia do pierwszej informacji o stanie sprawy. | Szybka odpowiedź musi zawierać treść, a nie tylko potwierdzenie wpływu. |
| Stan personelu | Wyniki powtarzanego badania obciążenia i wypalenia, absencja, rotacja. | Uwzględniać zmiany obsady i struktury zadań. |
| Więź z najbardziej samotnymi | Liczba osób objętych kontaktem po wypisie, po stracie lub w długotrwałej chorobie. | Mierzyć jakość kontaktu, a nie tylko jego wystąpienie. |
| Nadzór nad technologią | Udział decyzji wspieranych algorytmicznie, w których człowiek zweryfikował wynik i mógł od niego odstąpić. | Badać rzeczywistą możliwość odstąpienia, a nie tylko formalny podpis. |
Żaden z tych mierników nie powinien stać się celem samym w sobie. Gdy to nastąpi, zadziała mechanizm opisany przez Strathern i liczba zacznie zastępować człowieka, którego miała pokazywać. Dlatego dane warto zestawiać z rozmową — z pacjentem, pracownikiem, obywatelem — i z gotowością do zmiany interpretacji.
XI. Od wartości do pierwszych zmian
Proponuję sześć zobowiązań, które każda instytucja może przyjąć i sprawdzić w ciągu roku. Są one propozycją praktyczną Just Council, a nie wymaganiem prawnym.
- Wskazać człowieka odpowiedzialnego za człowieka. Na każdym styku etapów procesu wyznaczyć osobę, która wie, co dzieje się z konkretnym pacjentem, pracownikiem lub obywatelem, i która może odpowiedzieć na jego pytanie.
- Uzasadniać każdą decyzję w zrozumiałym języku. Szczególnie decyzję odmowną. Uzasadnienie powinno wskazywać kryteria, dane i ścieżkę zakwestionowania błędnych ustaleń.
- Badać zdarzenia z uwzględnieniem obu stron. Zapewnić kontakt i wsparcie osobie poszkodowanej oraz pracownikowi, którego działanie jest przedmiotem analizy, z zachowaniem proporcji w ocenie odpowiedzialności.
- Chronić tych, którzy służą. Mierzyć obciążenie personelu, reagować na sygnały wypalenia i traktować odpoczynek jako warunek bezpieczeństwa, a nie jego koszt.
- Projektować technologię od człowieka. Przy każdym wdrożeniu cyfrowym sprawdzać, czy osoba po drugiej stronie łatwiej zrozumie swoją sytuację i łatwiej zakwestionuje decyzję. Zapewnić realny, a nie formalny nadzór człowieka.
- Docierać do najbardziej samotnych. Ustalić, którzy użytkownicy instytucji są najbardziej narażeni na izolację — osoby starsze, przewlekle chore, w żałobie — i zaplanować dla nich kontakt wykraczający poza minimum procedury.
Wdrożenie warto rozpocząć od jednego procesu, w którym zanik człowieka jest najlepiej widoczny. Kierownictwo powinno jawnie przyjąć odpowiedzialność za warunki tej zmiany i za ocenę jej skutków. Uczciwość szafarza ujawnia się również w gotowości do powiedzenia: to działanie nie przyniosło efektu, dlatego je zmieniamy.
XII. Miara
Psalm 24 zaczyna się od stwierdzenia, które porządkuje całą resztę. Ziemia, jej pełnia i ci, którzy na niej mieszkają, nie należą do nas. Nie należą do systemu, do instytucji ani do żadnej władzy. Z tego zdania nie wynika bierność, lecz odpowiedzialność: skoro nie jesteśmy właścicielami, jesteśmy szafarzami i zdajemy sprawę z tego, jak traktujemy powierzonych nam ludzi.
W świecie, który coraz łatwiej mierzy, liczy i przetwarza, a coraz trudniej widzi, ta perspektywa ma znaczenie praktyczne. Przypomina, że za każdą liczbą w statystyce kolejek stoi człowiek czekający na diagnozę, za każdym etatem — osoba, która może być na granicy wyczerpania, a za każdym zdarzeniem niepożądanym — co najmniej dwoje ludzi potrzebujących sprawiedliwego potraktowania.
Polska historia pokazała, że zmiana zaczyna się wtedy, gdy wspólnota uznaje, iż los jednej osoby jest sprawą wszystkich. Tradycja Tory i Ewangelii pokazuje, że korzystanie ze świata zaczyna się od uznania, że nie my go stworzyliśmy. Nauka pokazuje, że więź między ludźmi jest czynnikiem zdrowia, a odczłowieczenie — objawem przeciążonego systemu. Te trzy głosy prowadzą do tego samego wniosku.
Miarą instytucji nie jest wyłącznie to, ile wykonuje, lecz to, czy człowiek, który przez nią przechodzi, pozostaje w niej widoczny — jako ktoś, a nie coś. Taką miarę proponuje Just Council: prawda pozwala zobaczyć człowieka, odpowiedzialność każe za niego odpowiadać, a nadzieja przypomina, że każda instytucja może zacząć od jednej zmiany w jednym procesie, jutro rano.
Esej z cyklu Just Council: o człowieku jako mierze instytucji.
Źródła i literatura
Wyniki badań, opracowania koncepcyjne, dokumenty instytucjonalne i akty prawne oznaczono osobno. Propozycje Just Council zawarte w eseju stanowią autorskie zastosowanie etyczne i organizacyjne.
Tekst biblijny. [1] Psalm 24,1–4. King James Version. Cytat polski w przekładzie własnym.
Tradycja rabiniczna. [2] Talmud Babiloński, traktat Berachot 35a (zestawienie Ps 24,1 i Ps 115,16; błogosławieństwo przed korzystaniem z darów świata).
Tekst biblijny. [3] Pierwszy List do Koryntian 10,25–29. King James Version.
Opracowanie koncepcyjne. [4] Strathern M. „Improving ratings”: audit in the British University system. European Review. 1997;5(3):305–321. DOI 10.1002/(SICI)1234-981X(199707)5:3<305::AID-EURO184>3.0.CO;2-4.
Raport instytucjonalny. [5] World Health Organization. Social connection linked to improved health and reduced risk of early death. Komunikat Komisji WHO ds. Więzi Społecznych, 30 czerwca 2025. who.int.
Metaanaliza. [6] Holt-Lunstad J., Smith T.B., Layton J.B. Social Relationships and Mortality Risk: A Meta-analytic Review. PLoS Medicine. 2010;7(7):e1000316. DOI 10.1371/journal.pmed.1000316.
Badanie społeczne. [7] Kujawski J. Zaufanie społeczne. CBOS, komunikat z badań nr 30/2026, marzec 2026. Pomiar: 5–16 lutego 2026, N=967.
Badanie społeczne. [8] Litwin D. Polacy o altruizmie. CBOS, komunikat z badań nr 28/2026, marzec 2026. Pomiar: 5–16 lutego 2026, N=967.
Przegląd teoretyczny. [9] Haslam N. Dehumanization: An integrative review. Personality and Social Psychology Review. 2006;10(3):252–264. DOI 10.1207/s15327957pspr1003_4.
Opracowanie analityczne. [10] Haque O.S., Waytz A. Dehumanization in Medicine: Causes, Solutions, and Functions. Perspectives on Psychological Science. 2012;7(2):176–186. DOI 10.1177/1745691611429706.
Przegląd. [11] Maslach C., Leiter M.P. Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry. 2016;15(2):103–111. DOI 10.1002/wps.20311.
Dokument źródłowy. [12] Jan Paweł II. Encyklika Laborem exercens. Watykan, 14 września 1981, nr 6.
Tekst filozoficzny. [13] Kant I. Uzasadnienie metafizyki moralności (Grundlegung zur Metaphysik der Sitten). 1785, rozdział II (formuła człowieczeństwa).
Raport instytucjonalny. [14] Institute of Medicine. Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century. Washington, DC: National Academies Press; 2001. DOI 10.17226/10027.
Rezolucja. [15] World Health Assembly. Resolution WHA69.24: Strengthening integrated, people-centred health services. Genewa: WHO; 2016.
Opracowanie koncepcyjne. [16] Reason J. Human error: models and management. BMJ. 2000;320(7237):768–770. DOI 10.1136/bmj.320.7237.768.
Badanie terenowe. [17] Edmondson A. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly. 1999;44(2):350–383. DOI 10.2307/2666999.
Wskazówka instytucjonalna. [18] NHS England. Being fair tool: Supporting staff following a patient safety incident. 2025.
Akt prawny. [19] Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2024/1689 z dnia 13 czerwca 2024 r. w sprawie ustanowienia zharmonizowanych przepisów dotyczących sztucznej inteligencji (akt w sprawie sztucznej inteligencji), art. 14 „Nadzór ze strony człowieka”. Dz.U. UE L, 2024/1689, 12.7.2024.
Dodaj komentarz